城市建设快速发展，住宅小区，商业地产，产业园区数量大幅增加，人们对居住，办公环境的要求也越来越高。物业管理是体现城市精细化管理水平的重要载体。上海市物业管理行业协会定于2019年6月4日-6日举办“2019上海国际建筑业主与物业管理产业展览会”，以智领科技，服务未来为主题，全面展示城市物业管理体系，通过管理思想，管理模式和管理工具展示前沿物业管理新技术与应用方案。 

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蓝光嘉宝服务是一家非常务实的物业服务企业，方方面面透露着扎实。在问及董事长姚敏如何定义蓝光嘉宝服务时，“我们要做时代的企业，做最好的自己。”他如是说。

姚敏认为，企业的服务力就是企业文化。作为原点，企业文化指导着企业在经营问题上的选择。蓝光嘉宝服务在2007年接收第一个住宅物业项目时，就提出“挣阳光收入，做百年老店，不与业主争利”的要求；面对员工，蓝光嘉宝服务采取公开公正的选拔方式，让员工相信在嘉宝以业绩论英雄，是真正践行用心服务客户理念的地方。

蓝光嘉宝服务于2019年登陆港股市场，并在第一份年报中交出亮眼的成绩。同时，上市也使蓝光嘉宝服务获得了充足的资金。针对收并购业务，蓝光嘉宝服务设立了完整的评判机制，从文化基因到企业运营价值等要素均进行事前评估，将风险控制在前端。

谈及多元业务，姚敏认为“不忘初心，先实现客户价值，才能实现经营价值”。关于数字科技的建设，姚敏说：“蓝光嘉宝服务做任何事都要产粮食，数字化的建设将益于公司增速、提效。”在这种务实作风的引领下，蓝光嘉宝服务也取得了很大的成果。年报显示，蓝光嘉宝服务2019年实现营收21亿元，其中，多元业务收入占比为21%，在业内走在前列。

精彩观点

· 谈服务力

“服务力”实际上就是企业文化，企业有好的文化，在处理问题的时候才有标准和原点。

· 谈文化

企业要有自己的战略目标和追求，蓝光嘉宝服务只挣阳光收入，我们要做百年老店。

在蓝光嘉宝服务每一位员工都可以看到希望，在这样的文化氛围下，每个人都用心服务，坦坦荡荡、充满活力，以业绩论英雄。 

· 谈多元经营

首先要实现客户价值，其次才是实现经营价值，我们不能忘记做物业服务的初心。

· 谈收并购

就像地产企业拿地一样，要看收购主体是否有成熟的运作模式对收并购企业的内在价值和能力进行挖掘和提升。

放眼看整个收并购市场是一片蓝海，我们要跳开传统看到“大物业”的无限潜力。

以下为对话实录，有删节

蓝光嘉宝服务在发布的2019年度首份上市业绩报表现非常不错，请您介绍下蓝光嘉宝服务在2019年是通过什么样的战略和方式来实现企业的整体增长？

姚敏：2019年我们主要是聚焦上市，就上市本身而言，也是企业在资本视角和资本逻辑指导下的成长过程，比如我们需要思考企业实体经营如何与资本市场相结合，以及上市合规性、市值表现等方面。

当前，在资本窗口期下，蓝光嘉宝服务与行业头部企业的发展还是有一定共性的。我们提出的是守正出奇、做最好的自己，具体就是在全国化布局以后，如何把我们的企业基因、服务体系、经营体系等方面进行升级，实现高质量增长。

就规模增长来看，因为上市的原因，2019年我们主要是依靠内生式增长：一个是委托项目招投标获取资源，一个是母公司蓝光地产的供给。另外我们上市以后，也快速收并购了两家企业。

从营收层面来看，可以从去年的业绩看到，首先我们的增值服务收入贡献很大；其次我们内部进行的降本增效对财务的优化发挥了很大的作用。

在智慧管理方面，蓝光嘉宝服务做“时代企业”，主要基于客户消费升级去解决企业、行业发展的一些痛点。用新技术、新方法以及数字化去改造传统物业的服务模式、经营模式及管理模式。对内实现降本增效，对客户提升服务体验感。

就行业目前发展状况来讲，企业发展有四大动力：一是有质量的规模化；二是智慧管理；三是社区多元经营；四就是资本红利。基本上这四点是促进企业稳健发展的发力方向。

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您刚才讲到，蓝光嘉宝服务上市之后有一些收并购动作，在收购这些企业的时候，蓝光嘉宝服务更倾向于哪类企业，在哪些城市布局？

姚敏：关于收并购相关工作，总体而言我们是围绕着有质量的规模增长展开的。

第一，关于区域的选择。

要做到有质量的规模增长，它的第一内涵就是聚焦。通过城市聚焦、区域聚焦，提高集中化的厚度，带来资源整合的成本优势以及品牌影响力的提升。

在区域布局上，我们提出“1+1+N”布局，立足四川，深耕西南，然后布局华东、华南、华中以及全国高价值区域、高价值城市。我们在这些区域的布局不会铺的很广，以避免无序的、分散的投资布局。以四川省为例，我们首先要把成都市场做好，同时在四川高价值的二级城市及地市州布局。

第二，关于企业的选择。

首先，我们以投资视角、资本视角去研判企业的内在价值。目前我们形成了如预审会、专业评审会、决策会等决策机制。从整个内容标准化工具上来讲，我们形成了一个系统，明确了在投资前进行价值研判的标准，确定了“五分法”、“七不准”、“十谨慎”等标准要求，把风险控制放到了投前环节。 

其次，要看实现收并购的公司和嘉宝文化的融合程度，要从企业基因上去判断。物业收并购和地产重资产投资不一样，我们是要长期的共同发展，而不是一次性买卖。

最后，我们要动态的看收并购企业未来的价值，通过优化运营是否能实现企业的升级。收并购企业未来的增量价值有两点衡量要素，一是内生性质的增量，二是扩张的能力。收并购其实就像地产企业拿地一样，要看收购主体是否有成熟的运作模式对收并购企业的内在价值和能力进行挖掘和提升。目前嘉宝已经收购了11家企业，这个数量在上市企业中是排在前列的。我们要的不仅仅是数量，更是质量，这就对我们的整合运营能力提出了挑战。

通过对收并购公司植入“生活家服务体系、云视频品质监控、智能无人值守改造、项目组团化管理、工程节能改造、网格化管家制、集中采购配送”等十六大经营法宝，全面提升收并购企业的价值。之前我们收购企业的收入利润都实现了大幅增长，平均有50%~60%的水平。这些成效都会反映到资本市场的市值上去。

第三，关于扩张的方式选择。

目前收并购仍是物业企业最快速的扩张模式，上市之后我们应该会有八成是通过收并购去快速做大规模，剩下的两成可能会做委托项目或者与开发商进行轻资产合作获取项目。

您对收并购的市场空间怎么看？

姚敏：我认为未来三到五年都有机会。因为现在整个物业管理的内涵都在重新定义，边界在拓展。

以前对物业狭义的理解，是基于对物的管理。现在政府开始购买物业服务，像城乡环卫等这些城市物业服务的增量非常之大，这样就突破了传统物业的定义和边界。

原来行业讲物业万亿级市场，是基于狭义的物业内涵，主要指住宅物业。如果物业的内涵扩展以后，城市物业就会有很多细分领域，比如城乡环卫以前不属于物业范畴，但其实这和物业关联性很强，因此是可以把城乡环卫纳入“大物业”范畴。所以我们放眼看整个收并购市场，仍是一片蓝海，我们要跳开传统看到“大物业”的无限潜力。

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作为一家物业服务企业，蓝光嘉宝服务在整个发展过程中所坚持的一些理念或者特色文化，您能列举一些比较重要吗？ 

姚敏：首先是蓝光嘉宝服务所坚持的双核理念，这也是蓝光集团主席杨铿先生在立业之初便提出的，“客户满意是我们的第一目标，尊重和关心员工的个人利益”。今年是蓝光发展成立30周年，嘉宝成立20周年，我们也一直在坚持和践行“双满意”理念。我们认为，没有客户就没有市场，企业就失去存在价值，同时员工是企业的另外一个主体，我们把这两个核心解决好，股东、合作伙伴等利益相关方的价值也就实现了。这个问题的根本点在用心，我们的服务文化就是“用心服务生活”。

其次，面向客户体现的是我们的品牌核心价值，即“诚信、责任、专业”六字，这体现了企业在处理经营和客户问题时的导向，是一个底线文化。我们经常讲企业和个人两条线，一个是道德底线，一个是法律底线。法律底线对所有人都是一样的，但是每个人每个企业的道德底线高度是不一样的。蓝光嘉宝服务在整个道德底线上，公司是定的比较高的。

企业要有自己的战略目标和追求，蓝光嘉宝服务只挣阳光收入，我们要做百年老店。对此，我们首先是提供质价相符的服务，第二公开收支、诚信经营。早在2007年，蓝光嘉宝服务便提出“阳光收入”，在当时签订的第一份住宅合同里明确和业主做了约定，把公共资源的分成比例划分清楚，这就是企业文化落实到合同文书。这份合同也成为当时成都市在物业诚信经营方面的示范样本而被大力推广。持续走来，蓝光嘉宝服务坚持做诚信的企业，真诚、用心的为业主提供服务，所以我们的业主满意度很高。基于此，我们才能够聚焦一些战略性强的、价值高的业务，比如嘉宝的房屋经纪业务。

再者，面向内部管理，我们提倡坦坦荡荡，以业绩论英雄。上万人的企业管理，不是简单的奖励和惩罚，而是需要文化磁场去感染和统领整个企业，文化是需要通过行动来传递的。我们内部提出“严管厚爱”。比如我们有大量的基层员工文化程度不高，但是他们也有进步的需求，我们如何去激励他们，如何给他们提供职业生涯的上升通道是非常重要的。我们现在有“微动力”奖，基层员工做了在日常工作中有做得好的、有创新的，可以立马兑现奖励；从基层的保安到项目经理都有学历提升及向上晋升的机会，并且每一级都是公开、公平、公正地选拔，若有违背必将公开惩处，让员工看到我们的态度。现在我们华南、西南、华中区域的负责人都是从基层提拔上来的，在蓝光嘉宝服务每一位员工都可以看到希望。在这样的文化氛围下，每个人都用心服务，坦坦荡荡、充满活力。 

请您讲一下，蓝光嘉宝服务在基础服务板块如何进行标准化？如何持续提升服务品质？

姚敏：如果把整个物业服务看作一个产品的话，那它是可以细分的。2008年的时候，我们建立了嘉宝四种差异化服务模式。基于质价相符的商业逻辑，当前我们四种服务模式包含：金管家服务、管家服务、酒店式服务、优质服务。在相应的服务等级下，我们提出超越业主需求的服务体验。

嘉宝也在持续发力标准化建设。由于整个物业管理是分散的，员工的工作场景是碎片化的，如果没有标准化制度，人、财、物会失控，业主体验会不一。但是标准化也是相对的，因为我们做的是人对人的服务产品，还有很多的“人的感受”是非标的。所以其实在标准化外，更重要的是员工发自内心地提供有形有神的服务。在标准之上，员工传递的“神”才是最重要的。
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增值服务方面，蓝光嘉宝服务的营收水平位于行业前列，请问公司是如何选择增值服务业务并且实现当前的一些成果的？

姚敏：2014年面对互联网的浪潮，我们认为互联网是整个企业转型的技术手段和工具，结合传统业务进而驱动产生新的商业模式，同时去改造服务和管理模式。所以我们适时提出嘉宝要做到“守正出奇”。

我们认为首先是要实现客户价值，才能够实现企业经营价值。在服务模式上，要让业主生活得更加便捷，丰富业主生活，满足业主的生活消费升级。基于此，我们会围绕生活服务类产品去开展业务。

我们为什么叫“生活家服务体系”呢？“服务体系”实际上是基于整个物业服务为核心，用部分线上业务去提高业主的体验感，同时为了方便业主生活，我们打造了一个商城平台“嘉宝生活家”。我们将两个平台结合到一个平台上，打造为平台化的服务体系。

公司还有一个数字科技板块，蓝光嘉宝服务对数字科技的定位跟其他企业略有不同，涵盖的内容更丰富，能请您详细介绍一下吗？

姚敏：数字科技的根本点还是在如何去丰富我们的服务体系，提升我们的经营体系。就嘉宝而言，我们认为做任何事都要产粮食，我们的数字科技一方面要实现降本增效，一方面要提升业主体验感，所有数字化的目的都是这个。

就增效方面，科学技术是生产力的一个表现，现在我们在引入财务共享中心，这个解决的就是整个财务管理的痛点，让财务工作的正确率和效率都大幅提升。

数字科技，当前业内的关键问题是怎样去把技术落地。以智能安防场景举例，比如用机器人巡逻，究起本质我们认为机器人主要延伸的是眼睛的功能。我们相对应的落地措施是与商汤科技战略合作，打造基于视频的人工智能，实现小区的360°全覆盖，任何异常情况都可以及时反馈回来，做到“主动安防”，不再需要人盯着很多个屏幕找问题。所以，我们认为找到本质解决问题，这才是最务实的。

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您如何看待超出合同规定范围以外物业所提供的服务？ 

姚敏：物业服务合同里约定的是传统的对物的打理，但是如果简单的只按合同内容去做服务肯定不行，因为物业服务还有一个重要的内容就是对人的服务。人有情感需求，需要有温度的链接。物业服务本身边界不是一纸合同那么简单，如何去丰富大家的生活恰恰是物业服务更重要的组成内容。

对物业服务企业自身来讲，企业是市场化的，但是对业主而言，物业是半公共性的。如果给个笑脸，拿下东西都要付钱，那物业服务的取代性就很高，我们就没有事情可做了。

在快速发展过程中，企业也需要搭建自身的人才体系以及吸纳跨行业的人才，蓝光嘉宝服务是如何保持自己的后备力量充足的？

姚敏：我们有自己的人才梯队建设体系，主要是通过自身内生性的培养，解决自身人才发展的瓶颈问题。另一方面，因为整个企业在转型升级，也需要丰富企业的一些基因，在资本、科技等领域我们是通过好的激励机制以及文化去吸引外部的专业人才，来丰富和支持嘉宝的发展。

您觉得行业内会有出现几种企业发展的模式，未来物业服务企业应该是什么样的形态？

姚敏：整体还是要从“大物业”视角来看。首先，未来肯定会形成更多像万科服务、碧桂园服务这类总体量大，全国化、多业态的综合性公司；其次，区域龙头企业也会继续存在，比如蓝光嘉宝服务、河南建业等；最后，就细分业态来讲，也会有很多细分领域的全国性企业。

行业的总趋势一定是集中度大幅提升。未来，物业管理应该是有门槛的一个行业，没有高效优质的服务模式，没有数字化平台能力的物业服务企业很可能会被市场淘汰。 

从您的角度来讲，怎么解读物业服务企业的服务力？

姚敏：我刚才说“服务力”实际上就是企业文化，企业有好的文化，在处理问题的时候才有标准和原点。如果物业管理行业就是搞点保洁、维修那这么简单的事，为什么会有做的好、有做的不好的企业？所以，归根结底还是企业文化。企业是要中长期发展，还是仅寻求短期利益，决定了企业是可持续发展还是投机，这是企业价值观所指导的。 

如果说从您的角度，给蓝光嘉宝服务一个标签的话，您会怎么定义它呢？

姚敏：蓝光嘉宝服务要做最好的自己、做时代的企业。

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