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“中小物企持续生存的三条锦囊”，上海物业展小编汇总广东宏德科技物业有限公司执行董事张敏先生在2024上海物业展中的精彩发言

        跟大家聊聊天讲点故事，我想到两个故事跟我自己有关的,

        是我买的这辆车是两年前买的，听了汽车的创始人叫李想，他是一个连续创业者，他说辆车叫理想ONE，为什么有这样一辆车，是面向居家的家庭用车，其中一个这个车如果你家里有车位，你就不用去加油站了，如果城区出行去加油站的时间省了。因为我买这辆车两年了，我买这辆车之前就有一辆宝马X7，当然比这个贵很多，那是130万，这辆理想ONE只要33万，这两年我的体验不会比以前那台车差，除了省时间以外，省钱，电动车因为我在家里装了充电桩，不到1毛钱一公里，以前X7一块多。

        第二更环保，有时候我在车里想打盹，怠速油车不太好的，再好的车也有味道，电动车不存在，当时理想这三条理由打动了我。

        我讲这个车的故事想说明我今天很想说明的观点，我们企业永远是中小企业，虽然我们有20亿的营收一年，想说一个意思算帐，我今天一早坐最早的航班过来的，明天也坐最早的航班回广州。这个决策时间省了，虽然我5点钟在家里出发，但是我在飞机上睡了2小时，我酒店过来这里大概20多分钟，我在酒店大堂订了一个外卖，从我到酒店吃饭到简单洗漱一下到会场是1点10分，为什么我要这样做，我当然可以昨天过来，我觉得我们要持续的活的好一点生存下去，我们的基本功，特别是老板跟我们的高管必须要会算帐。就像《孙子兵法》说的，兵者大事，国之存亡，最终这个仗能不能打赢，就是计算道天地将法。铺垫可能长了一点，我进入正题。

       我们企业跟我自己大概有几个关键词，公司1997年成立的，我来这个公司10年，我们的营收20亿，但是这27年走过来我们经历很多次的低谷期，但是我们比较有幸一步一步走过来，我当时是2014年加入工资，那时候公司大概1-2个亿，10年翻了10倍，实际上跟我们的实践有关。

       我说两个经历，我2004年大学毕业，开始做小的物业公司的老板助理，他把我派到住宅项目，是城中村的项目，让我做项目的管理，一年的时间我做到经理。第五年我离开这个公司做到了副总去到了另外一个地产公司做总经理，这两年一直在给自己算帐的过程。

      我来宏德以后做了可能大现在看来还是更多人不会做的事情，我从岗只有三段工作经历，前面5年在小的公司，后面在地产的物业公司。当时有几十万一年，2014年到宏德我主动把所有的待遇放弃了，我想尝试一把不拿工资，但是宏德要给我政策。我带领几个90后大概在5-6年的时间，花了大概100多万做了10亿的业务，这里面有线下链接的，也有我通过抖音、视频号对接的。

       我说一下我对中小物企和大物企的理解，我觉得每家物业公司都是中小物企，哪怕碧桂园做到了一年400多亿，就以自己的公司为例，比如说在广州市场，在公建领域，比如说在军队的业态，我们肯定要比碧桂园强。我相信在座的物业公司老板在业态和区域细分都能找到，我们刚刚说比克而瑞排的更强的上市公司的点，我们只要用业态和区域做细分，每个公司都是中小企业。

    单一的讲规模意义不大，但是始终以中小企业自居，我觉得我们公司永远就是中小企业，这种空悲心态在面临具体的项目竞争的时候，这是有帮助的，特别是老板和高管，如果有我们觉得好像很不错很厉害，肯定是往下走的。

    还有一个是我自己的经历，我去年为了在连锁这块探索，物业行业是还没有真正的像零售、餐饮在连锁这块如此的成熟和大规模。我记得就以咖啡为例，现在在中国大陆规模更大的已经不是星巴克了，是瑞幸咖啡超过了1万家。我去年加盟了一个咖啡品牌我开了两家咖啡店，就在上个星期我把第二家咖啡店闭店了，家三个月之前闭的，单店模型没有跑通，如果是关注这个的。

    目前除了瑞幸咖啡国内的不管大中小几乎是没有盈利的，我觉得对于我们物业公司也是一样的，如果是不去讲单个项目的营收，我们的盈利状况，只是讲公司的规模一点价值都没有，即使我们公司现在一年大概有1000个项目，我们有95%以上的项目是盈利的，我们有不说一半，如果有20%的项目亏损，我们是举步维艰

    对于物业公司来说离开盈利谈规模没有任何的意义，就像我这个咖啡总部也是一样，我两家咖啡店第二家最长的开了8个月最短的不到半年，我算了一下账，总部还会退我一些加盟费，一年之内闭店加盟费退给你。把钱退给我以后我这两家店会亏50万左右，但是咖啡的总部比我亏的更多，他高峰期200多家店。所以我觉得这是我对中小物企的理解，每家公司特别是在招投标的时候，在单个项目竞争的时候我们都是中小物企。

    我觉得生存这个也是我的思考，我们如何能够长久持续去生存，我想如果把时间线拉长，一定是我们解决了某一些社会的问题，提供了某一些价值，特别是为我们的客户提供了某一些价值，这些价值是他们所需要的。如果我们自己找不到这个价值点，我们趁早像我把这两个咖啡店关掉一样，趁早卖了或者加入别人。

    我们宏德2014年开始实行非常彻底的合伙人制，我老家是湖南常德的，是广州一个保洁公司的老板，他当时很迷茫，也是基于对我的信任，在我次入股公司，他跟我一起入股宏德，同时他是一个保洁公司的老板，他跟我们快10年了，我们无数次吃饭交流，他说加入宏大还是有很多的价值，他很焦虑跟我们结合以后做了一些公建的业务，因为他的加入给我们带来很多的资源。

    还有一个是价值，我们公司很大的程度是提供的是情绪价值，这个需要从业人员有一定的情商，我现在自己站在讲台上，我觉得这是我的突破，我以前包括现在在座的我们张宁总跟我很熟，我能够上这个台跟很多人交流，把我的一些想法输出，所以我觉得这个也是一种情商的训练，敢于跟客户交流，能够跟大家共情，这个跟学历无关。我们没有那么多钱去请那么多的高学历，高素质的人才，但是我们是一定可以只要你融入这个集体，你在情商、沟通、同理心一定能被这个企业感染，一定是能提升的。

    然后是对价值，特别是现在，我是从业整整20年，这20年里我自认为我经历了整个物业行业完整的周期，从以前可以闷声发大财，物业公司大家看不上看不起，到2014年到现在这么多的物业公司上市，再到现在你看碧桂园、万科不做公建只做住宅的，只做自己开发的，但是现在所有的上市物业公司可以说什么都做，不管住宅、商协、城市服务、军队，没有不做的，所以这是一个存量，几乎是存量占了绝大部分，我觉得应该超过80%了，但是前些年我们很幸福，增量很多。

    包括我自己我也赚了一些钱，包括我能够快速晋升，我觉得跟我个人的水平或者能力这个关联度没有那么大，我踩中了时代红利。因为我的同行我是2004年大学毕业，那时候大学生愿意干的还不多，因为不多我有红利，你愿意真正扎下来在这个行业深耕这个是有红利的。当增量减缓了，红利没有那么厚我们怎么办，我觉得应该如何持续的生存下去。

    如果我们在市场拓展，在公司的发展上遇到瓶颈的时候，我觉得可以看看我们的竞争对手，我们的对手做的不好的地方是我们的机会，哪怕到现在，你看我们的行业已经这么卷了还是有很多的物业发展的不均衡，这是我们宏德的经验，但是我们那时候也有运气，10年前往外走，我们自己不是最强的，但是我们去到某一个具体的区域市场，我们跟当地的比我们还不错，你的对手不如你这个仗容易打赢。

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