（圆桌）

主持人：感谢谢总为我们带来的精彩分享。

最近几年，物业改革创新的号角已经被吹响，从最初的物业服务，到围绕业主的衣食住行、生活起居等方方面面的全面探索。既要提升物业服务品质，实现物业服务的良性快速发展，又要提高企业经营效益，面对纷繁复杂的增值服务，物业如何把握服务品质和客户满意度双向发展，精细化运营管理是必然选择。那么接下来我们将围绕"品牌在社区的营销突破与渠道策略"进行圆桌对话。

首先让我们以热烈的掌声邀请这场圆桌对话的主持人：日新网总编辑张建全张总，同时也让我们掌声有请"新城悦服务副总经理杨博、世茂服务资产经营中心副总经理钱苗、易观智库副总裁冯阳松、嘉和家业物业服务研究院院长唐卓，掌声欢迎！（更多资讯敬请关注 ：物业展，清洁展，垃圾分类展，电动自行车充电展 ，智慧物业展，清洁园林展，智慧社区展 ，2022上海物博会，物业博览会，2021长三角物业管理论坛，2022城市服务展览会 ）

张总：首先非常感谢上海物协邀请，有机会和各位专家探讨一下社区的精细化运营话题。首先让各位嘉宾做一个自我介绍。

冯阳松：各位嘉宾好，我是来自易观的冯阳松，我们做两个业务，第一现在讲私域，私域用户要智能化的运营，所以我们有这样的工具。另外一个眼睛也要看公域，数字用户有十亿了，还有一个产品是对公域用户的洞察，所有公域用户APP使用行为，爱好偏好，我们有这样的数据库产品。

杨博：我是来自新城悦，我刚刚加入这个行业三个月，以前我是地产出身做过物联网，也做过互联网，我是易观第二个产品客户。

钱苗：我是来自世茂服务这边负责资管业务的钱苗。

唐卓：我是来自嘉和的唐卓，我们现在也在做关于多种经营的探索，也参与到一些企业的实际运营中去，有机会可以跟各位进行汇报，谢谢。

张总：非常感谢嘉宾的介绍，根据日新网研究当中，最热的几个关键词无非就是上市、收并购、多种经营，多种经营物业行业已经探索了很多年，从无到有，但是面对的需求被挖掘，市场也存在，同样的，用户的要求也越来越高，同时不同领域，不同行业涉及到竞争对手也越来越多，涉及到互联网平台增值垂直的服务企业，那这就非常考验接下来整合服务和运营服务的运营能力，精细化运营和数字化已经在互联网行业他得非常多，物业行业这方面肯定是未来发展的必经之路，各位怎么看社区的精细化运营和数字化运营？

冯阳松：我今天主要是来学习的，关于物业的多经业务，是精细化和数字化运营我可以稍微讲讲，我主要是学习多经业务的商业模式，确实之前也关注、参与过，从基础物业到多种经营商业模式的很多尝试，现在资本很看好，所以未来很好。

我一定要说我的感受，从商业模式的角度来讲确实它是更好的体验服务，还是新的盈利模式，还是挣钱为了构建用户更好的体验，都有可能性，整体上物业肯定是大有可为，我是来学习。

从数字化、精细化方面稍微跟大家分享一点，我刚才讲易观第一块儿业务，私域用户的运营是很典型的用户数字化、精细化运营的工具或者说是解决方案。具体不仔细讲了，我就跟大家简单快速分享两点。

第一，确实我感觉一定程度需要精细化，私域也需要精细化、精准化。我们在小区里面都是零成本、低成本触达的用户，这是我们私域以前的定义，但这往往会走偏，我们随便触达，多种经营水平越来越高的话，每个业务都触达一次，这是背道而驰的，用户的体验可能确实需要关注。这是第一个跟大家分享，私域用户本质，某种意义是用户亲密关系的构建，如果是用户亲密关系那肯定不是一直骚扰人家，这是误区，我的分享。

第二，现在我们都说数字化，三年前我们都在说互联网化，几年前我们说信息化，大家有没有想过，最近我在思考这个问题，数字化我们不能人云亦云，数字化请问和互联网化、信息化本质区别是什么？我觉得物业，无论我们是提供服务的还是物业甲方享受服务的，可能得有一个本质的理解，我说说我粗浅的看法，跟大家共享。

我认为数字化和互联网化最大的区别，本质是什么？数字化一定强调线上线下结合，生意整盘棋考虑，互联网更相对于侧重于线上，线下管不了，或者不管。信息化的区别是什么呢？今天业主有小城区，做零售、商城，我自己认为数字化和信息化最重要的区别，信息化是供给的角度，我有什么。从人货场的角度都是要人来找货，无论以前放在线下还是线上的，都在那儿，是估计思路。数字化不仅仅是数字，更多是数据驱动实现需求的视角，需求的角度，让货找人，所以无论你叫智能化运营、数字化运营，本质还是实时运营，个性化营销，我先讲到这里。

杨博：讲精细化，可能我们做过一些实践，2015年第一论O2O风潮我就参与了其中，而我们当时创立一家公司，也做了尝试，后来我们发现对于用户来讲，精准化满足用户需求，是我们先有特定用户群运营的基本模式，大而全的模式是不能做的，后来我们找了易观，打造了三个系统：第一我们建立比较齐全的用户触点数据库，包括用户的基本信息，包括用户在线上和线下整个行为的打点。因为我们当时评估下来社区里面，人的行为有两个高频刚需的业务，一个是快递，一个是生鲜。这两个业务我们也做了自营的尝试，在长三角某一个城市，效果不错，这两个业务完全和社区的落地以后，包括和用户建立了高频黏性以后，我们其实可以拿到非常多的数据和触点，最终我们在产品落地过程中，可能会分成三个阶段：

第一阶段曝光。我们会把一部分广告位，自营的，广告位、驿站、快递柜资源全部做曝光。

第二阶段做精准触达。快递柜收到验证码的时候，有一个连接给你，甚至有的是点开以后才能看到取件码，这是精准的。另外你收到所有高频业务推送的信息、推文等后台都是精准的，方式就是用易观方舟，开发的精准工具。

第三我们会用密度找到相对有价值的产品和服务。根据后台数据打点，把用户画像抓出来，再用精准推送的工具推送到用户面前。基于我们数据验证的结果，提升了五到十倍，因为没有全面铺开，也没有全国落地，只是大概的方式给大家介绍一下。

钱苗：前面两位分享了对客的层面，我也研究了一下圆桌会议的主题，既有对客层面，也有对内的，精细化运营管理，对客户端做到精细化的运营，但是对于内部的管理，我们从物业行业发展到现在，因为我自己个人加入物业行业有十多年的时间了，发现刚开始起初我们发展阶段的粗放式管理，到今天为止，各大物业企业都在做精细化管理的时候，运营精细化也是非常重要的。

这里面精细化会从几个维度看：第一管理维度精细化。我们会把整个多营进行体系化的建设，世贸一直秉承这样的理念，我们是专业性的管理和体系化的管控，它也是在做精细化的迭代升级，包括我们细分内部的管理相应的动作。

举一个简单的例子，我们的租售这件事儿，在做整个租售业务精细化管理的时候，第一我们会启用最直接的内部资源管理的平台化工具，对于最底端的一线人员量化数据做抓取，我的房源、客源、转化、待看，每天日均转化率是多少等等，我们在做这样精细化管理的动作，所以其实我分享比较简单，传递给大家，我们在做对客，对外精细化管理的同时，对内的多营体系的建设管理也在逐步做精细化的运营打磨和打造，把我们的专业性管理和体系化管控做到极致。

唐卓：前面三位关于数字化和精细化管理讲得非常多，无论对企业还是对用户，对内还是对外。我从研究院角度以及目前参与的项目，关于多经角度来讲，数字化和精细化，更多是把服务的颗粒度变得越来越细。第二论坛更多讲的多经，目前我们也在做一个事情，当时我们也跟杨博总上个月交流了，杨博总说新城在某一个城市，因为它的密度足够大，所以它可以做精细化、社区团购等一些事情。

刚才两位领导社区新零售，大家都非常看好这个市场，但是有一个伪命题的条件，物业做一件代发或者做社区O2O，我们的用户有什么理由要在物业上买东西？这是非常大的伪命题，单个物业企业的量再大，有京东、淘宝量大吗？所以物业有天然的劣势。我们的优势是有服务的。第二物业很缺供应链资源，单家物业企业再怎么大，像万科、碧桂园，单个城市布局依然是点状的，我在一个城市再怎么大，也是一个小区，东边一个，西边一个，南边一个，北边一个，就无法形成网格化，它的效率就不会提高，效率体会提高，两个模式之间的竞争，其实商业模式，因为社区零售，物业行业做社区零售，竞争对手不是物业行业，而是互联网公司，做商超，做整个新零售的企业，两个商业模式之间的竞争，实际上来讲是效率竞争。物业如果没有做到精细化、网格化密度的布局，很难在未来的社区零售分一杯羹，这是第一个条件。

第二社区团购精细化来讲，密度是前提条件，但是只有密度也是很难的，现在物业都是工厂到中心舱到网格舱再到小区、用户个人，我们把很多小区物业公司聚集到一起，比如我们和新城悦在苏州马上做试点，苏州目前已经一千多个小区，包括碧桂园、新城悦以及苏州本土最大的优尼科等等，都已经签了协议，我们会把供应链直接从工厂到小区，中间省了作为的环节，这样的话有一个非常大的优势，用户可以在物业买单的理由就是，我提供的产品它的性价比是你在商超和在平台上最高。因为平台扣点数很高，30-20%，包括商超目前也是20%多，如果工厂直接到物业，中间省了大量的成本，中间所有利润都是给到物业的，这个模式可以帮助物业实现精细化的整体运营，这是我的分享。

张总：非常感谢各位嘉宾的分享。刚才谈到精细化运营的时候，冯总和杨总提到用工具实现这个东西，我们也看到唐总说的困难，因为毕竟相对比较分散，点状分布都会是我们在运营上非常大的挑战，最终归结到一个问题，钱总说人才组织的管理涉及到非常大的改变，整个技术的应用，还有模式的改变，会对我们传统的物业用人方式有很大改变，人才和组织结构话题，大家有什么好的想法？

冯阳松：如果我们也要实现多种经营，又要数字化化、互联网化，面临运营的任务是挺多的从易观的角度讲，我们概括成五种运营能力（运营关键），用老祖宗的概括就是“土木金火水”，土是线上线下的终端IT产品需要人才。木是长出来的商品，商品服务供应链整合，也是运营的要求。金概括成会员积分利益等级权益，会员运营。火是温度，社群运营。第五就是今天比较火的，水就是数据，数据要打通，数据要驱动流动起来。

我以易观方舟侧重在数据运营，我们有一个深刻的感受，工具重不重要，武器重不重要，重要，当然从来不是打赢战争的决定性因素，伟人也说过，根本是人，所以3分靠成本，7分靠方法。这个方法从我们的体验来讲，是自己招人还是培养，我建议和外部的服务商一块儿联创，要有这个姿态，不是买了一个工具就自己练，还得引进方法，引进教练，用这种方式比较靠谱，构建使用数字化相关的流程要固化下来，这是我们的建议。

杨博：我们自己做物业的人，可能三点，因为做多经或者集中做商品服务这块儿的话，三点：基础物业团队的配合程度、增值团队本身落地能力，第三才是工具这些东西，市场上的工具是比较成熟的，只是我们现在物业管理行业，可能真正和互联网一线前沿的圈子接触比较少，所有的工具非常完善，你能想到的，全部都有自动化的解决方案，包括很多需要人解决的问题。

第二团队的问题，其实这个行业趋势也比较明显，所有的专业化业务，最后会变成专业化的公司运营，和基础业务的分离会越来越大，这种分离又需要另外一个保障，就是基础团队自下而上的整个对经营意识和经营业务的配合，这里面就涉及到两个，一个是考核，一个是激励的问题，所以真正往下落，这几个问题是比较关键的，但其实都有解决办法，取决于你这个公司对多经业务怎么看，包括对这个业务重视程度也多高，你基础的服务水平到底有多好，如果基础服务水平不好的话，谈多经本身也是空中楼阁，所以落地上是不会有太大的困难，包括人才也不难找，现在互联网行业也很内卷，人才也不难找，关键是人来了能不能留得住，通过一线配合把业务落下去，配以好的机制和工具。物业行业的多经已经到了天时地利人和，都具备的时候了，可以做好的，关键看老板们放在什么位置。

钱苗：在多经板块业务，我们也会遇到人比较难招的问题。反过来看，把业务做好有三个关键性因素：第一战略，第二机制，第三人才。

对于任何一家公司，在做对应业务的时候，对于整个战略定位一定要清楚明了的，目的是什么，做业务可以收获什么，我经常说总部更多是来做战略的拟定，区域公司更多做战术打法的拆解，一线更多是让项目上，让我们基层的人员知道战斗是如何打，我们会发现无论从上还是从下，大家一定是上下同域看待这个事儿的。

第二就是机制。有好的战略，也要有合理的机制，保障战略落地。机制当中，我们想到流程的设置，相应的建章立制等一系列过程，这里边包括了人才引进、晋升等一系列机制。

最后要说的人，当我们机制足够健全的时候，它是在弱化人的团队的作用，前期如果你的机制没有足够健全的情况下，我们发现一家公司多赢，甚至一个区域的多赢是否能做好，跟你带头人是息息相关的，人决定了你的业务是否能够做好，但当机制到达一定的完善度，你会发现它已经在弱化人，但不是人不重要，任何事情，包括物业行业、多经行业，还是专业的人做专业的事儿，无论总部还是区域，我们都要有人牵头统筹这个事儿，以至于我们最底端的触手，管家也需要专业赋能的。

在整个环节当中，到底是概念先行还是问题驱动来解决，其实我们最近也在研究这个话题，一定是中间找到这样的平衡点。

唐卓：首先看物业行业的人才组织架构，首先看一下物业行业现在的人才面临的问题。现在物业行业面临很大的问题就是我的基础，无论是增值服务人，还是基础四保一服的人，尤其是一线城市，一个人当保安为什么不送外卖呢？为什么不送快递呢？送外卖、送快递赚得更多，三者在学历层面或者在技能方面确实没有太大的区别，为什么现在面临这个问题？物业很难招到好的人，因为物业行业目前需要的服务和我目前的收入是不匹配的。我要求保安，或者要求保洁做什么事儿，但是收入是完全跟不上的，如果收入跟上了，这个账是算不过来的，所以面临很大的问题，所以物业行业创伤也是非常大的诉求。

第二我们在这两个月接触了很多物业公司，深入聊了一下关于增值服务接下来我们做社区团购落地的事情，也发现了很多问题，目前现有的大部分物业企业，现有组织架构还是以传统的四保一服为主，没有专业做带货或者社区团购、社区经济也好，专门的人。即使很多企业有这个人，颗粒度也是不太够的，现在我们看到很多企业基本上七八百户配一个管家，好一点的三四百户，但是如果说有业务做的话，那这个密度显然是不够的，很难把用户的需求挖掘过来，这是目前增值服务面临的很大问题。

第二增值服务，我们说专业的人做专业的事儿。我们看到最近确实很多从大厂目前出来的人，来到物业公司工作，一线这边的组织架构还是要有大的变动。

第三刚才谢总讲，账期的问题。如果说我们要做供应链，尤其是生鲜类供应链，账期是非常核心的问题，它可能没有之一，就是最核心的问题。因为供应链是高频刚需，现在很多月结，好一点的一个月结两次，一个月结一次或者结两次，对于生鲜类供应链是非常难受的，因为它的垫款非常大，如果规模少一点，可能对于供应链企业还好，可能垫几十万供应链觉得没有问题，只要流转出来就好，但是如果按照现有的模式，苏州一千个小区，我们接下来去无锡、南京等，密度一旦起来，和供应链产生合作，我们算了一下，一个小区算一天一千块钱，一个月就是三万块钱，一个月三万，一千个小区那就是三千万，如果说我们再把城市密度大一点，可能三个城市就是接近一个亿，其实供应链是很难的，而我们目前合作的供应链都是新希望、正大都是过内前三的供应链，他们也没有实力垫，可以想象一下本地的供应链更加没有实力，所以账期的问题也是人才组织架构的问题。（更多资讯敬请关注 ：物业展，清洁展，垃圾分类展，电动自行车充电展 ，智慧物业展，清洁园林展，智慧社区展 ，2022上海物博会，物业博览会，2021长三角物业管理论坛，2022城市服务展览会 ）

现在传统物业做账期都是通过人兑的，一分钱兑不上都付不了，一定要通过Saas、ERP解决问题，这也是物业企业面临的问题，我想要做转型，但是我现有的土壤不是很丰厚。

张总：非常感谢各位嘉宾的分享，我们在媒体看到很多物业多经方面的困难，包括点位分散、供应链不成熟，但是从整个市场角度来说，我们所提供的服务肯定是需求的，而物业的角度，物业是围绕如何打造一个美好人居方向努力的，接下来就是从战略、战术上怎么进行匹配。

在我看来，方向未来肯定是美好的，但是接下来还需要更多在座的以及台下更多高端人才努力，像杨总说的市面上什么都有，就看我们怎么用。接下来如果有更多更好的想法，也可以跟日新网交流。

接下来我们会组织更多交流平台，大家一起探讨未来这个事情到底怎么落地，怎么做，今天论坛由于时间问题，到这儿，大家有什么相关问题，可以在公众号留言，后面我们也会在私底下给嘉宾进行提问，谢谢各位！

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